华为“舵手”任正非
作者 | 章剑锋
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【精彩要点】
1. 打造华为的过程中，是任正非铆足了劲，网罗和积蓄知识能量的过程。
2. “硬实力只能支撑企业一时的发展，软实力才能决定一个企业能跑多远。”
3. “将来有一天，华为的员工钱太多了，不得不拿到阳台上去晒一晒，要不然会发霉。”
4. “越理想，越务实，因为他知道（实现）理想太难了，所以他必须脚踏实地，把每一步做得非常好。”
5. 华为近十年的研发投入达到了4800多亿元。
6. 华为从基础研究的积累中获得了什么？手上的牌多了起来。
7. “管理者要懂得艺术性的宽容和妥协，才能达到正确的目的，实现双赢和多赢。”
8. “华为追求的好像不是什么高度，而是长度：它只想以活着为最高纲领，以活着为最低纲领，一直活下去。”
上篇：“未来的世界是知识的世界”
“臭博士”
1997年元月，华为在广东珠海召开了一次产品战略规划会议。正是在那个会议上，李明（化名）头一次和他的老板、时年53岁的华为创始人任正非正式见面。
此时的李明，入职华为仅三个月左右。而彼此见面的形式，也特别。
珠海这次会议，由李明所在的产品战略规划办组织。到了饭点时间，任正非与大家一块儿吃饭，瞧着李明眼生，任正非和他搭话。
21年后的今天，李明向《后厂村7号》记者回忆当时那幕场景，在他复述的任正非的问话中，含有一个中国人特有的敬称——“您”，任正非问他，“您叫什么名字？”、“您在哪个部门工作？”
在任正非亲自拟定的华为《致新员工书》中，用的也是“您”、“您们”来称呼员工。20多年间，版本内容虽经任正非本人数次修订，这个称谓一直保持。
当听李明答说在“战规办”工作，任正非的反应有些揶揄，他说，“又是一个臭博士”。
李明当年是在中国科学院念的硕士学位，还不是博士。
“他一般叫博士都加一个‘臭’字，风趣幽默，这是他的典型风格。”李明说，那时候他刚到华为，对任正非还比较面生，也不感到畏惧和怯场，当即照实回怼了任正非一句，“我不是博士。”
餐饭之间，三言两语，泛泛答问，也就到此为止，任正非没再和他纠缠这个事情。
实际上，“博士”这个名称，在任正非心头是一种份量特别的存在。
孟晚舟早些年在文章中回忆，1999年，任正非在给其父任摩逊扫墓的时候，就许愿过，将来孟晚舟拿到了博士证书，一定要记得烧一份给爷爷。
那一年，已经由华为打杂秘书岗位调入财经部门工作的孟晚舟，同时是南开大学正式注册的商学院在职博士生。在此之前，她刚通过在职学习拿到了华中理工大学（后并入华中科技大学）的会计专业硕士学位。
20年时光迁流、商海淘洗，改易了不少事物，如今这对父女，天各一方，重洋阻隔，在他们的联系中，间或还能闪现出“博士学位”的字眼。
“她自己在自学五六门功课，她准备读一个‘狱中博士’出来，在监狱（作者注：指软禁，生活还是自由的）里面完成这个博士学历出来，也没有闲着，每天忙得很。”在今年5月份接受中央电视台采访时，任正非这样介绍孟晚舟在加拿大的境况。
图源：央视新闻
去年冬天加拿大事件中，孟晚舟曾说，她想去加国最高学府“不列颠哥伦比亚大学尚德商学院”攻读博士学位。
爱学习——是前华为人告诉《后厂村7号》的任氏父女身上的一个特点。
在读书这件事情上，任正非和孟晚舟父女之间，各有一段跨时空的不无异曲同工的经历。
1974年，群众运动如火如荼，任正非所在的基建工程兵部队奉命在东北建设化纤厂，睡草地、挨严寒，吃着极端的苦，任正非却自感过得还很快乐，因为当时要搞懂现代化设备，拥有可以读书的“特权”，他回顾，“那时在其他地方读书太多是要受批判的，唯有在这个工厂还可以读一读书”。
“业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读些书，不要搞不正当的娱乐活动，为了您成为一个高尚的人，望您自律。”
日后创立华为，在亲自修订的《致新员工书》中，任正非对新员工这样讲。
打造华为的过程中，也是任正非铆足了劲，网罗和积蓄知识能量的过程。
博士，被摆在了突出位置。在任正非的话语中，博士是华为追求战略领先的重要力量。
《后厂村7号》记者注意到，华为每年都会投入大量的专职人员搞博士招聘，任正非也曾亲自招过博士。而身为华为CFO的孟晚舟，少有的几次露面演讲基本也都是在清华、北大和电子科大这样的高校人才招聘场合。
今年元月份，任正非一连签发了三个旨在讨论如何留住博士人才的邮件，提出了构建冲击战略领先的“华为博士军团”的设想——“瞄准每一个‘城墙口’，构建以少量顶尖人物为先头部队、以集群投入的优秀博士为主战队伍、以优秀硕士为支撑保障组织的战略攻击阵型，进行压强突击，争取用可能的最强力量和最短的时间来突破难点，形成战略领先的优势。”
字里行间，是一副攻夺拼杀的景象。
对于组成战略攻击队伍的这些博士，邮件里提出要予以特别的管理和对待，“可以采用年薪制，也就是一开始就按18或19级水平来确定年度薪酬水准，三年不动，三年后根据实际贡献来确定其个人职级，这样让博士员工在攻坚阶段不用去顾虑薪酬待遇，潜心研究攻坚。即使最后证明看错了，也就三年的薪酬代价。”
华为公司董事兼高级副总裁陈黎芳2015年在北京大学校招会宣讲时称，入职华为的本科和硕士，从14万到17万起薪，最高到35万人民币每年。
据此标准，博士的待遇可以推想。
“知本主义”出炉了
1997年，是任正非创立华为的第十个年头。
华为当时正在开展一项特别的运动——起草《华为基本法》，从北京聘请了一批大学教组成起草组，起草、批判、修改、再批判、再修改，内部还发起了数轮全员大讨论。
当年的一位起草组成员刘启（化名）对《后厂村7号》记者形容这个过程，是“八易其稿，两年多的时间，比生个孩子时间还长。”
“知本主义”这个词，在此时期被任正非提倡起来。
在起草基本法的过程中，任正非把知识这一要素看得很重，提出可以把知识转化为资本。刘启觉得，华为的这个理念可以称为“知本主义”，这深得任正非的认同。
任氏说，华为在创业初期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠“知本”积累起来的。
于是，在一年后定稿的《华为基本法》中，有了这么一条关于价值创造的定义：我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值①。
刘启对《后厂村7号》记者说，“华为的成功和重视专家、智囊团队，对知识贡献不讨价还价的密切合作是分不开的。”
任正非重视和承认知识的价值，近水楼台，他们顾问专家也有亲身经历。
担任顾问的他们，每年有一百多天呆在深圳，包吃包住，华为当时给他们每人每月开出5000元基本工资，人在深圳，每天还补贴800元。他们还能向华为公司申报上万额度的研究经费。而当时他们在学校，月工资只有几百块钱。
作为高级管理顾问，他们还享有一项副总裁层级的特别福利：出门可以坐飞机头等舱。
刘启记得，有一回他们教授带着二十几个学生一起去华为，从北京出发，坐满了小半个机舱，住的是暨南大学的旅游学院宿舍，华为方面管接管送、管吃管住。学生队伍到华为公司时，任正非亲自出来迎接，弯腰递给每个学生一张自己的名片。
“老板希望大家能多在华为工作，他经常说教授不要像蜻蜓点水，要像青蛙一样钻到水里去，才能真正了解企业，了解管理。”刘启把这段过程称之为颇有几分同道知遇意味的“天作之合”，20多年后，虽然已不再担任华为的顾问，但讲到任正非，他还是一口一个“任总”、“老板”。
据他介绍，高级管理顾问并不是虚衔，与任正非也不是雇主与雇员关系，但他们在公司里要佩戴华为工卡，也参与华为的内部会议，并可以敞开发表自己的意见。华为公司有段时间流行说“混沌”一词，就是刘启在一次任正非批评公司管理混乱的内部会议上插话提出来的。
刘启用“共同立场”、“共同价值观”、“共同语言”来评价他们与华为、任正非的关系，“不是所有企业家都看得上管理学教授，很少有企业像华为一样真正把教授们当作朋友，虚心请教，掏心窝子说话。”
气质相投，教授们和华为方面共同合力，写出了日后成为中国企业界一道独特风景的《华为基本法》，也为华为的发展奠定了基石。
华为前副总裁李玉琢在其书中就披露，《华为基本法》发布后，影响巨大，“一夜之间人们突然发现‘巨大中华’（当年中国四家通讯业代表企业：巨龙、大唐、中兴、华为）中的老四——远在深圳的华为，才是代表中国通讯业的真正旗手。自此，很多企业、各级政府领导纷纷到华为参观、考察。”②
“毕竟企业家重视知识分子的价值嘛，然后我们在企业里能找到成就感。”彭剑锋对《后厂村7号》记者说。
彭剑锋是当年《华为基本法》起草组的组长，也是教授们的牵头人。最开始，由于正为其他公司做咨询，并没有太重视还是小公司的华为，他对华为的合作邀请响应不热情。任正非指派的一位营销副总两天之内给彭剑锋打了20多次电话，还数次跑到北京登门相邀，才把彭请动。
这是华为历史上第一次聘请外部顾问。
相互合作过程中，也难免发生分歧和磕碰。彭剑锋回忆，当年在华为，有时候就一些观点或看法，任正非也会和他们顾问发生争执，甚至激烈到脸红拍桌子的程度。
但在事后，任正非总能找到一种让顾问们可以接受的方式来恢复、和谐大家的关系。同时，任正非有时候虽然激烈批驳顾问们的观点和主张，但回头再来交流表达时，他们发现，任正非已经将顾问们的东西吸收转化成自己的东西了。
“你只要说的对，是真理，他就能接受。很多企业家是表面上对你很尊重很客气，但你说正确的东西他是排斥的。尊重就体现在这里，首先是尊重你的知识、你的能力，其次才是对你客气。”
彭剑锋留意到，华为从最早请他们人民大学六位教授做咨询，到后来引入包括IBM在内的全球三十多个咨询公司为其提供服务，花费了300多亿人民币咨询费，从未动摇，他认为这使华为获得了全球竞争力。
据相关采访对象介绍，华为无论是在突飞猛进的时期，还是在严酷冬天，都没有削减费用，没有把在一般人看来是“务虚不务实”的管理咨询全部停掉。
“1998年，华为已经是中国最优秀的科技企业（之一）了。如果短视地看，我已经在中国考第一了，就没有必要花这个钱，而且这个事儿也有点虚。”《华为研发》作者、原华为手机终端公司筹划组负责人之一张利华对《后厂村7号》记者说，那时候，一般公司都会干点“实实在在”的事情，比如大手笔地买厂房、买土地、买设备，甚至买公司。
彭剑锋也说，据他的接触和观察，中国企业往往不大关注看不见摸不着的人才、技术、品牌等软实力投入，“可是硬实力只能支撑企业一时的发展，软实力才能决定一个企业能跑多远。”
“不要随大流”
“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流”——这话是任摩逊对任正非讲的，时间是1967年，任正非23岁，正在上重庆建筑工程学院。
那时候，有知识是低贱的，会被社会主流敌视，知识分子被叫做“臭老九”，而他的父亲，曾经就是这样一个臭老九，被当作走资派关进过牛棚。
走资派的儿子，挺能钻研，后来成了军中的科技标兵，在知识融冰期，还参加了划时代的1978年全国科学大会，受过科学的“春天”洗礼（时任中国科学院院长郭沫若曾在大会作报告，豪迈宣称，“科学的春天来了”）。
华为初创期，市场经济蓬勃起步，以房地产、股票为标志的泡沫经济膨胀，知识无用论大行其道，读书人再度尴尬起来。
在深圳特区这样的开放前沿，多的人是轻松倒买倒卖就能发家致富。任正非在1995年冬天华为市场部整训工作会上说，他们这些“真真实实做学问”的华为人（指埋头一心搞技术钻研攻关），每月拿着两、三百元还要累垮身体，他也承认，这不能不让勤劳的人心里没有想法。
但他们有自己的判断，“我们认为未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为所动。”
父亲告诫“不要随大流”，儿子则主张要“坐冷板”。
“从事基础研究的人，有时候不需要急功近利,所以我们从来不让你们去比论文数量这些东西，就是想让你们能够踏踏实实地做学问。”
2012年7月，任正非与2012实验室的管理层和科学家召开座谈会，这是他第二次公开提到要耐住寂寞“做学问”。
坐了30年的冷板凳，在一些研究者眼里，华为已经是一家以知识型员工（掌握了先进科学知识与技能的人才）为人力主体的公司。
今年5月21日，在接受包括网易科技《后厂村7号》在内国内媒体采访时，任正非亲自披露一组数据：华为有8、9万研发工程师，在职数学家700多人，物理学家800多人，化学家120多人。此外，他们还设有一个专门的战略研究院，拿着大量的钱资助全世界著名大学的著名教授搞研究。
2018年华为的年报，则特别将手中的专利数量用一个加粗标红字体框出：87805件，全球最大的专利持有企业之一，其中的90%以上为发明专利。
当弥漫在大国之间的卡脖子氛围愈演愈烈的时候，人们开始有所省悟。“知识就是力量”这句老口号，此时又焕发出它应有的色彩。
中篇：胆大包天的理想主义者
吹过的牛都变现了
“华为”——“中华有为”的缩写。
跟踪研究华为20多年的财经作家程东升在《华为真相》一书中称，任正非如此命名，显示他一开始就有了“潜龙之志”。
干大事业，梦想是必不可少的。尤其是在互联网商业时代，会做梦、能画饼的不乏其人，在前华为人看来，任正非曾经也“是一位激情四射的鼓动家”，也敢于梦想。
创业初期，任正非曾先后两次公开对员工放言，描画未来的图景，“10年后，华为要和AT＆T、阿尔卡特三足鼎立，华为要占三分之一天下”、“将来有一天，华为的员工钱太多了，不得不拿到阳台上去晒一晒，要不然会发霉。”
那个时候，华为还是一个草根和土气的小民企，正是艰难时期，任正非的这种敢想，不免让员工哄堂大笑，其情形极易让人联想起秦朝末年的陈胜，他当年为人佣耕时，站在田垄上也曾因发想“苟富贵、勿相忘”而受同伴哂笑。
张利华介绍，当时的华为，“有的人干了一个月、两个月，就离职了。他会觉得我应该去惠普，至少应该去联想。那都是大企业嘛。在华为这么小的地方，我看不到任老板吹的那些牛将来有实现的那一天。”
1995年，华为的年销售收入达到15亿，即将进入中国电子百强企业（1996年），同时和李嘉诚的和记黄埔达成业务合作，要迈出他国际化的第一步（1996年）。
是年，在华为市场部整训工作会上，任正非做了一个题为《目前形势和我们的任务》的报告。报告中，任正非把他手下的干才“郑宝用同志”称为一个胆大的搞激光的外行（郑大学学的是激光专业），而把自己说成是个“傻子”，两个人碰到一块，任正非自言，“他们多么像现代的堂吉诃德。”又说，“历史上只有敢想才能敢干，只能敢于革命才能善于革命”。
任正非当时将华为的发展历程以革命事业来比拟，提到要感谢那些“强渡过大渡河，爬过雪山草地”的“默默无闻的英雄儿女”（早期员工）。
这是给李明留下深刻印象的任正非讲话稿之一，他甚至清楚地记得，这篇讲话稿发表的时间是在12月26日，篇名完全照搬了开国领袖在陕西一次著名的演讲题目，一字不变。
凭着肯干、实干和苦干，任正非逐渐把吹过的“牛”、画过的饼都变现了。
“只有胆大包天的人才能成为伟大的企业家，任正非就特别典型。”李明说，他这位前老板是理想主义者而不是空想主义者和吹牛大王，是因为他“越理想，越务实，因为他知道（实现）理想太难了，所以他必须脚踏实地，把每一步做得非常好。”
“一味地依赖是没有出路的”
在李明和任正非初见面的那次珠海华为产品战略规划会上，明确的重要事项之一是，华为每年要拨出一定数量的经费，用于战略性预研。第二年（1998年），华为又成立预研部，开始系统性地对具有前瞻性的产品和技术进行研发。同年正式审定通过的《华为基本法》中还明确写道：我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。
华为这一条，至今没有变过。彭剑锋透露，华为近十年的研发投入达到了4800多亿元。
“华为厉害在于，他的研发投入是整个思科和高通的总和，甚至超过苹果，真金白银在砸钱，中国企业要提升自己的能力，真正要加强研发技术投入。”当年的华为顾问组长彭剑锋这样看待这件事，他认为，华为做得太大、太强了，以致到了让人忌惮的地步。
任正非本人当初对其蓄力研发的出发点有所交代。
“没有自己的科技体系支撑，工业独立是一句空话”，“没有自立的思想，一味地依赖是没有出路的。”
张利华告诉《后厂村7号》记者，在没有预研机制之前，华为和一般企业一样，在产品研发上也是走一步算一步，不成章法和规划，预研机制的确立，使他们的研发和创新方向明晰起来。
“走到哪算到哪的方式就是没有未来的，更不要说引领未来了。”
张利华在其书中记述，早在1993年，华为就开始由被任正非昵称为“阿宝”的郑宝用（现华为公司副总裁）领导芯片研发设计，成立了专用集成电路芯片技术研发队伍，自己设计，外包到台湾、香港、美国的专业制造企业加工，当年底就成功做出了自己的第一款ASIC芯片（用于交换机设备）。
华为自主研发芯片的动机，是要打破产品与技术的瓶颈，当时向国外购买芯片品质不够稳定可靠（故障频发，动不动就烧坏），以及高成本和卡脖子问题（公司经营命脉捏在芯片供应商手中）。1995年，郑宝用的芯片队伍由器件室升级为基础研究部。2004年，独立运作，改为海思半导体公司，华为控股。
华为今年宣布的备胎计划，之前就是这样悄悄在海思手里进行着。
据张利华所知，华为早期的芯片设计工程师很多人没有芯片研发经验，是从对已有芯片的电路解剖分析，鼓捣琢磨加自学实践出来的。
经过20多年蓄力，采访对象告诉《后厂村7号》记者，华为现在已经是全球第五大芯片设计公司，早已超过苹果。在最核心且价格最贵的芯片方面，华为基本具备了自主研发能力，比如固网芯片、无线芯片、手机芯片，都已经能够实现自给自足。
对于可以找到替代的边缘器件和芯片，华为之前没有自研和生产，或仍处于备胎未启用状态，有采访对象对此抱不乐观看法，怀疑华为眼下仓促之间会搞不定。但经历过华为手机部门领导岗位的张利华认为，这不是一个绕不开的瓶颈。
如果当前对华为的封锁继续下去，张利华提到可以通过更换设计和技术方案来化解，据她说，这种做法“在研发当中是经常存在的，我可以更改我的设计，在技术上是成立的。”
华为手里的牌多了起来
在混沌中寻找方向，抓住机会，这是当年成立预研部时，任正非赋予预研立项工作的任务。华为日后的发展历程，也一直没有脱离这条主线。
2009年，一部风靡全球的灾难大片《2012》引起了任正非的注意，世界末日的危机预言和概念被任正非引入到华为研发中，他的一个动作，就是在2011年将华为原有的研发体系加以整合，设立了“2012实验室”。
这是一个庞大的研发架构，根据可见的媒体资料以及采访对象向《后厂村7号》记者披露的信息来看，“2012实验室”下面划分了：中央研究院、中央软件工程院、中央硬件工程院和海思半导体四个主要二级机构，在这四个机构下面，又包含了诺亚方舟实验室、材料实验室、多媒体实验室、香农实验室等总共26个重要分支实验室，遍布全球各地③。
“它是属于26个基础研究的实验室。”前华为某实验室的首席科学家陈阵（化名）告诉《后厂村7号》记者，他在任的时候，2012实验室体系中有23000人。
华为究竟从基础研究的积累中获得了什么？
陈阵说，这让华为手里可打的牌多了起来。以华为手机研发为例，陈阵披露，这个团队在产品技术上就做了很多预先研究，不少东西往往是研究先行，提前一代到三代就着手做了。
“材料一代一代地在前进。华为的手机，他每年换一个新外壳，其实背后已经提前三年干了，包括散热的石墨烯。华为不是要研究屏幕下的指纹传感器吗？四年前就开始干这个玩意儿了。”陈阵说，“你最后会发现，产品经理要做新一代产品的时候，他手上有很多牌，可以随便挑选。有些功能在高端机上用，有些功能在低端机上用，他可以做大量的排列组合。”
作为前华为的基础研究领域科学家之一，陈阵很赞赏任正非的远见卓识，他认为，如果给华为多一点时间，华为将更加强大，“比如说再给他个十年、八年，那他完全自给自足了，全搞定了。”
但什么都要自给自足，是任正非明确反对的，他更倾向于向外国企业进行合作购买，而不是走一条没有朋友的道路。陈阵也同意这一点，他说，任正非希望能够和大家进行分享，“他是希望还是利用全世界知识的创造来为华为服务。”
“被逼成了富人”
“现在是华为比较困难的时候，但不是最困难的时候，最困难的时候，活都活不下去，华为现在活得很好。”国内培训咨询界的领导力资深顾问刘平对《后厂村7号》记者说，“我个人认为这种情况可能不会持续下去吧，因为大家都是要共同发展的。”
刘平与华为前副总裁刘平姓名相同，在职能上，他目前和华为有着领导力培训顾问业务的合作关系，服务于华为的时间已超过10年。
和刘平一样，接受《后厂村7号》采访的人们，大都不认为目前的困境足以对华为造成致命威胁。
“老任是说得很对的，技术是没有国界的，只要你的技术真正做到性价比最低、技术先进，没有哪个傻瓜会拒绝的。”中国人民大学教授彭剑锋对《后厂村7号》记者说。他相信，虽然华为5G技术的应用有可能受此影响而延迟，但短期的封锁和抑制，撼动不了华为。
他的依据是，华为的产品技术创新和研发能力、全球品牌影响力不是一两天时间积累而成，历时30年，基础较为牢固，不是说垮就能垮。而华为的组织体系及运转机制，也已经搭建起来了，“不像外界所讲的，老任之后华为就不行了。”
李明提到，相比于主要的竞争对手，华为产品的品质和性能均具有优势，价格还比他们低上25%。对于追求利润的企业和国家来说，他们没有理由选择去买一个又贵又不好的东西，而把性价比更具优势的华为封杀掉。
虽然早已离开华为，但对于任正非和华为，李明抱着高度的认同感，他相信华为迟早会挺过这一关。
今年一月，他即对《后厂村7号》说，美国试图借助孟晚舟事件来遏制任正非与华为的做法不可能奏效。在他眼里，任正非不是那种能够被轻意击垮的角色。
“最多就是伤了老板的心，但是老板是伤心能伤到的吗？老板可能在家里会哭，会非常的心疼他的女儿，可能这个官司要打很久，但是作为一个伟大的企业家，你觉得他就会因此而毁灭了吗？这是不可能的。”
问题是，当前如果算不得华为最为性命攸关的时刻，那什么阶段才是？
采访对象们之间存在一定程度的共识，他们把华为面临的最恶劣生存挑战周期，划定为1990年代到2004年之前。
从创立以来，华为就始终处在生存波折之中。
1993年，任正非孤注一掷下注C＆C08数字程控交换机研发，困窘到借高利贷，研发成本不能及时变现，压力不可想象，任正非甚至誓言将以纵身跳楼来一赌成败。
当交换机研发成功并开局后，接下来的 ETS研发投入，又损失上亿。而GSM又是经历了十年的失利，陪跑国外厂商，迟迟才结果。
再到后来，又主动放弃手机牌照，甚至到了想把华为手机业务卖掉的地步。2000年，任正非还想把华为整个公司也卖给摩托罗拉，改行开旅游公司。但最终不是遇到了金融危机，就是没谈拢价格，没能卖掉④。
命运机缘使然，用任正非的话讲，那二十年的岁月中，自己是“被逼成了富人”。
陈阵用“金蝉脱壳”来形容任正非这一大段历程中的波折遭遇，其间的每一次最脆弱的蜕变时刻，华为都能挺过来，他认为这与任正非本人的因素密不可分。
“我认为是任正非做出了准确的判断。”他举例说，“当时大家都在卖小灵通，卖得特别火，他坚持不做小灵通，去做3G。这就是说他对技术的判断比较准确。后来大家发现3G、4G是大方向。这就说明领导要有战略定力和战略判断力。”
亲历过华为寒冬时期的张利华，则告诉《后厂村7号》记者另一层信息。
在她眼里，2001年是真正的“华为的冬天”。那时，华为已经发展到上万人规模，在IT业蓬勃发展的形势下，华为却错失了几个主要的机会点（手机、PHS、CDMA），市场份额均为零。外忧严重。在内部，官僚化严重、山头主义，生态恶化，锐意进取不再，一大批技术骨干、优秀人才灰心失望而抱团离开，其中不乏一些著名的干才。
张利华回忆，自己去办公室上班，看到办公室都走空了，内心有一种恐慌、孤立感。
在这个氛围下，2001年10月，华为召开一次大规模的干部会议，任正非在讲话中，公开承认自己之前犯过的决策失误，提出改进对策。那次内部发言的标题叫《十大管理要点》，流传到社会上，被改成了著名的《华为的冬天》。
任正非公开检讨，张利华还感到些许意外，“是任正非主动承认决策失误。因为之前肯定没有人去控告他、指着他的鼻子大骂，说你必须要承认。”
据张利华介绍，此后，任正非进行了权力下放，进行纠错改革， 2004年起，通过管理咨询顾问公司的帮助，建立起一个集体决策机构（EMT），目前的轮值董事长机制起源于此时。
张说，集体领导机制，改变了使华为陷入混乱和迷茫的模式。而在这同时，华为的狼性文化发扬，对他们走出困境显然也不无帮助。
“华为内部在大规模宣传狼性文化的时候，背景是华为的无线产品线在国内市场颗粒无收，是0，而不是还有一个1。这是有点悲壮。”张利华自称，至今还能一口气将三点狼性文化理念背出来，深受其影响（一，敏锐的嗅觉，指面向机会点的商业敏锐度；二，永不言弃的进攻性，就是不会因一时的失败而放弃；三，团队作战精神）。
不过，她同时强调，这三点都是极其健康的，适用于任何一家企业，而外界则对华为的狼性文化存有误解，“这和外界所指的华为的那种冷血的狼性文化不是一回事。”
18年前，没有将华为卖身成功，任正非对华为一干主张坚持干下去的少壮派人物预言，十年后，他们有可能和美国发生冲突⑤。
今天，预言成为现实。这一次，任正非还能不能像过去一样，带领华为在危机关头实现又一次蜕变和新生，他说他自己也不知道⑥彭博新闻专访实录。
翻过了雪山草地，还有一片丛林等待穿越。
“他要判断一个企业往哪里走，但是他面临着大量的不确定性，政治的不确定性、经济的不确定性、技术的不确定性。然后他要消化方方面面的信息。心理素质不好的人，基本上无法承担他这样的工作”。陈阵说。
一些采访对象告诉《后厂村7号》记者，华为发展了30年的主力航道如运营商业务，2018年营收首现下滑。5G则属于慢增长业务，至少今年不出现跳跃式增长。华为当前的市场份额有60%在海外，虽然在5G等相关的技术领域暂时走在前面，但采访对象也提出，这并不意味着在全球范围内，华为在手机、运营商、云服务等业务方面处于无可替代的地位。
受各种外部因素的影响，如何保住海外市场尤其是欧洲市场，张利华说，“这是个暂时没有答案的巨大挑战。”
下篇：强人的色调
搪瓷缸里装了什么？
“华为公司经历了多少困难，它摧残了一代创业者的身体健康，又在给一代年青人施加压力”。1995年冬天，在市场部整训会议上，任正非这样说道。
今年5月份，任正非在深圳的办公室里接受了美国《时代》周刊的采访。视频中，给了他的办公桌面一个镜头特写，其中有一只普通的搪瓷茶缸，一般人未必会留意，但张利华却看在眼里。
当年还在华为的时候，参加任正非出席的会议，张利华多次见到这只茶缸。这是一只有故事的茶缸，因为它当时不仅用来喝茶，更是任正非用来喝药的。
“一起开会的时候，秘书首先把那个大大的搪瓷缸里面装的中药拿过来，然后任正非就一边开会一边喝中药，有过很多次这样的经历。”张利华说，“我不知道今天是不是仍然是装中药的。”
创业告成，转眼就是守成的任务摆在面前，而如唐太宗当年对大臣们所言，“守成之难，方当与诸公慎之”，担子不轻。
2004年前，华为采用的是高度集权的内部运作模式，所有的权力都集中在任正非一个人手上，采访对象告诉《后厂村7号》记者，当时的一道突出景象就是，上千个项目在运作的时候，中间层和高层形成了一种事事上报、不负责任的局面，凡事没有任正非点头，谁也不敢主动为之。
集权的另一面，是高压力。
2000年，互联网泡沫破灭，巨大的管理负重、决策失误导致市场表现的失利，加之后来大规模的骨干流失，如李一男这样的顶梁柱都出走，如此一件件堆积起来，在采访对象眼里，华为一度陷入生死存亡的关头。
雪上加霜，也是在2001年元月，任正非的老母亲在昆明被车撞身故，这使任正非的人生灰暗到极点。
当年3月，任正非去了一趟日本，在乡间与日本老人共唱北海道民歌《北国之春》，后来他以这个歌名写了一篇文章，可以一窥他的内心状态，“我是因为没有尽到照顾父母的责任，精神才如此内疚与痛苦。我把全部精力献给了工作，忘了父母的安危，实际上是一个不称职的儿子。”
他得了很严重的病。
面临内忧外患困扰，彭剑锋回忆，那时候任正非人很焦虑，睡不着觉。
从《后厂村7号》记者一手采访所获知的有限信息来看，任正非得病的时间约从2000年开始，到2006年治好，历时六年之久。期间，工作狂的任正非曾被迫离开岗位，外出治病。
李明说，任正非抱着严重的病体，会到丽江去看花海，会去看少数民族歌舞，他会沉浸在那种氛围之中，像老人跳的那种民族舞蹈，他也都会跳。
在张利华看来，任正非身体状况好转，得益于他及时引入了包括IBM在内的外部咨询顾问团队，帮助华为搭建管理体系和流程，管理班子成型后，成败系于一身的集权模式削弱，这有助于减轻任正非身上的重负。
华为目前由3位副董事长轮流担任董事长职能，每人轮值半年。这一套轮值管理机制（EMT），也是世界一流企业IBM和通用汽车一早就采用的机制。有采访对象称，这是一种普遍公认的上佳的民主集中管理机制，在毕竟是普通人占大多数的企业里，可以避免灵魂人物缺位导致的运作难题。
此外，华为眼下还成立了核心精英群体，由退出董事会和监事会的七位高层领袖组成，维护公司长远利益，掌握治理领袖选拔。通过这种群体套群体的链式反应结构，任正非告诉大家，华为力图实现分权、共进、制衡，实现了“权力在闭合中循环，在循环中科学更替。”
在前华为人眼里，当下的任正非，以其管理能力，称得上是大科学家里的大科学家，他的过人之处，表现在他指挥着一个强悍的管理团队，而这些人又能够分寸不失地将他富有哲理的理论转化成政策，贯穿到员工中去。
以自己所熟知的研发体系为例，陈阵告诉《后厂村7号》，任正非要听明白庞大的实验室系统的汇报，决策每年度高达200亿美元的研发费用投入，没有比最顶尖的风投更厉害的本领，难以办到，“他必须要有一个上千人的高级技术管理团队为他背书，而且层层管理下来。然后他每一条线都要有一个首席科学家为此做责任的第一人。”
而任正非在华为推行的自我批判（民主治理）文化，也成为他的一种独特的管理手段。
2018年1月，任正非带头自罚100万（自己承认管理不善），之后，在一次开放性讨论中，华为内部出现了针对任正非本人的批判，涉及十项问题，媒体将之解读为华为人批判任正非的“十大罪状”。
“华为很大的一个特色，是开放‘心声社区’，任何人都可以匿名批评公司或某个领导。在有互联网之前，华为也是这样做的，当然那个时候是用纸媒。华为有内部管理画报，什么人都可以在上面骂的。”张利华说。
她记得，华为在纸媒体时期，内部报纸就曾原封不动地登载过一位工程师的文章，实名控诉自己领导有多荒唐。
依靠员工、依靠互联网，任正非试图借这样的群众路线使华为保持激活。任正非今年数度向媒体强调，华为面临着内忧，员工有钱懈怠，不愿意像当年那样冲锋陷阵吃苦受累，而革自己的命要比革别人的命难得多。
优点突出的人，往往缺点也很明显
带领华为活下来的任正非，有着一副坚强火爆的性格。有人说，这是因为早年军人出身的雷厉风行和面临激烈竞争的创业环境所致。
据采访对象所言，至少是在早年的华为，普通员工眼里的任正非，让人如沐春风，富有吸引力，而高管接触到的任正非，则让人压力很大，甚至是畏惧。
张利华记得，当年他们一起开年会吃饭时，任正非基本上就孤零零地坐在桌子上，他不喜欢别人奉承，所以其他桌的人也都是一边自嗨，没有人敢接近他，跟他碰个杯或跟他唠句嗑之类。她觉得这里面既有年龄上的代沟问题，也与任正非一向从严治企有关。
任正非长女孟晚舟曾在６年前接受《21世纪经济报道》采访时也谈到任正非的管理风格。据她说，曾经是一个慈父的任正非，在创办华为后，“可能是管理一家企业对他个性要求很高，他现在成了一个严父。”
李明说，任正非在华为就是一个性格粗放的“大将军”式的人物，“他原来是军人，你知道军人上级对下级还有什么特别温柔的吗，你见过李云龙有多温柔吗，彭德怀有多温柔吗，就是粟裕、林彪估计也不会很温柔。任正非就像彭德怀，如果你觉得他性格粗暴的话。”
在这方面，李明还有过一段切身经历。
1997年珠海会议之后，他开始被快速提拔使用，有一年时间，在他的印象中，任正非是让人感觉春风和煦的长者。
后来调回华为总部，职级上升、岗位变动，距离拉近，他也开始领略到了任正非另一个真实面——严厉。
从华为内部“爷爷级”的研发部门转到“儿子孙子级”的人资部门，李明没有摆正服务内部客户的心态，在一次会议上，指责研发部门的头头李一男向他提出了无理要求，遭到任正非大声训斥，“李明（化名代替），你要搞清楚，你是在为谁服务！”
任正非的习惯，直来直去，叫下属直呼其名。
“他骂的都是正确的，他不会骂错误的，这一点非常重要。我的内部客户就是研发和营销。如果你为你的客户服务，即使你的客户提出无理要求，即使你的客户有一些对你的不待见，你也应该善意的解决处理这件事情。”
对于李明这样开始没有在体制外企业呆过、又不懂企业的人，任正非当年的管理风格是一个巨大的反差，开始他也感到煎熬，一度想要离开。任正非对此也有所意识，事后也有意找人疏导他。
“我很庆幸我挺过来了，因为挺过来了，我就学到了一生最多的东西。”那段经历让李明感到受益，他向《后厂村7号》记者承认，这当头棒喝对他人生影响很大，让他知道了什么叫以客户为中心的企业才能成功。
在李明看来，任正非是个百不一遇的企业家，他身上两极并存，严厉的另一面又是罕见的包容性，对手下的人才是“拼命的骂，又拼命的包容”。他得出这种看法的理由是，任正非手下的郑宝用、李一男都是很特别的人，如果没有超强的包容性，这些人不可能在华为长期立足生存，华为也不可能成就一番事业。
“任正非心里只有一件事情，就是伟大的事业目标。所以，他一定会包容那些只要不影响他实现目标的缺点。但是他的原则，他的底线是不能违背的。”
灰度领导力——彭剑锋说，这是任正非身上具有的突出之处，而灰度管理，则是由任正非本人在8年前提出的概念，任说，管理者要懂得艺术性的宽容和妥协，这样才能达到正确的目的，实现双赢和多赢。
任正非提出的灰度管理，甚至在国内管理学界还被誉为“灰度理论”，曾得到讨论和推崇。
早在20多年前，在《华为基本法》中，有一条就是这样写的，“金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。”
彭剑锋告诉《后厂村7号》记者，他接触到的真实的任正非，是有血有肉的，在他身上，优点、缺点都很明显，而这在一般的企业家身上是看不到的。
“不装”和“不拘一格”
吃苦耐劳、艰苦奋斗，在任正非的创业史中，成其基本底色，而这也是当年一代人、一个时代的性格写照。
任正非成长时所吃的苦，在他们那个物质贫乏的年代，毫不稀奇，如他自己对媒体所说，1962年每个人每年能分到的棉布只有1/3公尺左右，这块布还是用来补衣服的。任正非在年轻时没有穿过像样的没有补丁的衣服。
今天的华为，家大业大，年营收上千亿美元，出现在媒体镜头前的任正非，和中国同一年龄段的诸多企业家相比，着装时尚，色彩鲜活。但在与之密切接触的前顾问眼里，私底下的任正非则更加“真实”，并不是个太讲究排面的人。
彭剑锋说，任正非有时候不修边幅到连袜子都不穿，经常穿双拖鞋。此外，在他的记忆中，有很多年任是没有请过专职司机的，经常是他太太开车接他，当公司里的人尤其是副总裁们都买上奔驰、宝马以后，任正非还是在开一辆“标致”。
于窑洞时期写出《目前形势和我们的任务》、提出十大军事原则的领袖，当年在接待美国记者斯诺时，一边谈天说地，一边无拘无束地从裤腰里捉虱子，令斯诺大感倾服。
苹果创始人乔布斯则不喜欢洗澡，一度也很率性。
时代虽然不一样，都经历过各自艰苦创业生涯的不同凡响的人物，不无类似的生活旨趣。
前顾问彭剑锋用了两个词来形容任正非的特点，一个叫“不装”，一个叫“不拘一格”。
彭剑锋以前还亲眼目睹过任正非落泪的场景。在深圳华侨城观看民族大团结歌舞剧的场合，或在华为内部几千员工合唱革命歌曲时，任正非身在其间，都曾热泪盈眶。
华为新文化
“任老板在华为内部是一个精神领袖和神一样的存在，这是可以肯定的。”陈阵说。
这个“神一样的存在”，还没有歇肩退隐。
最近半年，如他自己所说，华为公关部一定要逼着他出来见媒体，需要他向外界传递 信心。
长久以来，任正非不见媒体的行事惯例在今年上半年彻底转变，见媒体不下十二次之多，华为一向不对媒体开放的园区，也开门迎客，频频出现境内外媒体的身影，占地庞大设计欧式的松山湖园区，包括任正非自己的办公室场景，也都在媒体上曝光。
一直不为外界了解的华为，变得透明起来，而一直高居于神坛的符号化的任正非，在公众视野里，也有了人间烟火味。
在彭博新闻社记者的纪实镜头下，任正非向记者展示他和孟晚舟的合影照片时，记者问到他们父女之间的关系，站在记者身边的任正非竟然笑得灿烂无比，“以前我女儿都不怎么理我。”
他不止一次提到，目前的变故使得他们父女的关系向好转变，孟晚舟“感到家庭更重要了”。
这个搞得定十八万员工、让华为呼啸于全球科技界的强有力人物，作为一个家庭的父亲，原来也有他无可奈何、手足无措的时候，若非这一次的患难，他竟然搞不定自己的女儿。
“实际上，有必要让他自己来谈谈真实的自己和华为。如果你自己不面对，外界更多是猜测，会有很多传言和说法。”站在企业发展的角度，领导力顾问刘平认为，华为当前的做法是可取的，“极度透明和公开原则，能够让企业持续发展。”
在刘平看来，华为已经走过了狼性文化、全面引进西方企业先进理念两个阶段，目前正进入第三个阶段，即要使自己成为具有兼容、包容性文化的全球一体化公司。
任正非公开谈话的基调，基本上遵循了中国古代贤哲的哲学范畴——柔韧、和合。
“任正非最近接受采访时表现出来的谦虚、自我批评和开放，而不是所谓的狼性、以牙还牙，广受好评。”张利华说，“这就是华为需要在新的时期树立的一个文化，应该作为一个新时期的华为文化的代表。”
“它追求的好像不是高度，而是长度”
1994年，在北京参加一次重要展会间隙，任正非宴请相关电信部门的领导。席间，有领导向他表示亲密，夸他：任总，你真年轻，完全看不出60岁的样子。
那一年，任正非刚刚50岁。
这个细节，在前华为人张利华和刘平的书中都有记述。
今年，一拨又一拨媒体走进华为，任正非对记者说，面纱揭开，皱纹更多了，“半径越大，问题越多。”
“华为就是一家出生在发展中国家(中国)的一家发展中的公司，它追求的好像不是什么高度，而是长度：它只想以活着为最高纲领，以活着为最低纲领，一直活下去。”华为原顾问刘启说。
虽然当下华为已经解决了三大问题：企业文化、市场开拓和技术研发，完成了“如何做大、做快、做好的课题，”但新的命题又摆在面前，用刘启的话说，核心问题已经上升到了国家间关系问题，全球化管理问题和技术标准问题层面，要面对“如何做多、做新、做久的课题”。
从这个意义上，他认为华为公司没有成功，华为公司只是在成长，而且成长在西方公司同样的道路上。
以养家糊口为基本创业动力，一度陷于绝境又退无可退的任正非，实现了人人追求的那种“强大”，在今天的全球化竞合道路上，依然需要他这位创始人和精神领袖有所肩负，远不到马放南山、优游岁月的时刻。
华为人对这位无可取代的“舵手”抱有期待。在心声社区上，有员工在任正非接受美国CNBC记者采访的视频下面留言，如是写道：这个过程现在不经历，未来某一天也会经历。“也相信任总能带领我们走过这个坎。”
声明：文中图片是由程序人生下载于视觉中国。
援引及参考：
①《华为真相》
②《一路直行——我的企业理想》
③引自采访对象及《21世纪经济报道》
④《华为研发》
⑤彭博新闻专访实录
⑥彭博新闻专访实录
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